史蒂文·辛諾夫斯基(Steven Sinofsky)，微軟Windows事業(yè)部前主管。

　　微軟Windows業(yè)務前總裁史蒂芬·辛諾夫斯基(Steve Sinofsky)本周在個人博客中刊文，闡述了在項目管理中如何確定項目范圍。他認為，確定項目范圍是項目開發(fā)最重要的第一步。原文較長，精簡版請點擊：Windows前主管：如何進行產(chǎn)品開發(fā)決策。

　　開發(fā)一款產(chǎn)品，無論是新產(chǎn)品還是產(chǎn)品升級，都意味著需要決定產(chǎn)品中需要及不需要哪些內(nèi)容。在執(zhí)行中，主要的限制因素是你愿意向產(chǎn)品投入多少時間，或者說多少開發(fā)人員。在計劃中，你需要確定合適的工作量，合理調(diào)整產(chǎn)品計劃。確保項目有著合適的規(guī)模，同時仍能很好地實現(xiàn)目標，這就是核心的產(chǎn)品開發(fā)技能。

　　什么是合理調(diào)整？

　　對產(chǎn)品開發(fā)的討論大多處于細粒度的水平，包括某項特定功能，投資結(jié)構(gòu)，以及如何溝通工作。不過，仍有一些宏觀因素會對產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)生較大影響。項目最重要的第一步就是確定“范圍”。確定項目范圍需要各個利益相關(guān)方的積極對話。

　　在軟件和服務項目中，項目等同于軟件和服務。這種項目的范圍決定了一系列選擇，甚至你闡述項目范圍的方式都會帶來或摒除一些選擇。一開始，你需要確認當前的基礎：

　　全新的產(chǎn)品。對于新產(chǎn)品，你有機會設計一個最小功能集或最小需求集的產(chǎn)品。換句話說，你可以有意識地選擇最少的功能和投資，來實現(xiàn)你的應用場景和目標。這通常被稱作“最小競爭力產(chǎn)品”�！靶庐a(chǎn)品”的另一個方面在于，這樣的產(chǎn)品對公司或者對整個行業(yè)來說是否是全新的。對公司而言的新產(chǎn)品和對行業(yè)而言的新產(chǎn)品通常有著不同的范圍。對創(chuàng)業(yè)公司而言，最小競爭力產(chǎn)品很有意義，因為它們并不知道“最小”為何物。而對成熟公司來說，這將存在挑戰(zhàn)，全球化、可訪問性、安全性，以及與現(xiàn)有基礎設施的整合都是需要考慮的問題。成熟公司可以為“最小”設立更高的標準。

　　對現(xiàn)有產(chǎn)品的改進。大部分軟件都是對現(xiàn)有產(chǎn)品的改進。在改進現(xiàn)有產(chǎn)品時，需要確認的范圍主要在于這些改進是否與當前產(chǎn)品兼容，這包括用戶體驗(按鍵點擊、信息流)、數(shù)據(jù)(文件格式、此前存檔的文件和設置)、功能(產(chǎn)品能干什么)和平臺(API、插件)。在為現(xiàn)有產(chǎn)品制定計劃時，預先確定所有方面將會使你付出代價。但對外部人士和管理層而言，這難以理解�；貧w測試、設計限制，甚至是你選擇對現(xiàn)有功能做什么樣的調(diào)整，這些都會影響新版本所需工作的范圍。有時，盡管只是對現(xiàn)有產(chǎn)品的改進，但一款產(chǎn)品對某家公司來說仍將是全新的。在這種情況下，從市場競爭角度而言，以上的限制因素也會存在。

　　徹底改造現(xiàn)有產(chǎn)品。任何項目在一段時間內(nèi)都可以接受增量式改進，但最終仍需要大幅度調(diào)整，具體原因包括應用場景發(fā)生變化、規(guī)模受限，以及用戶體驗老化等。在項目最初，如果你已經(jīng)意識到需要徹底改造一款產(chǎn)品，那么你將面臨不同的項目范圍挑戰(zhàn)。首先也是最重要的是，你需要明確項目的哪一部分需要改造。例如，你是考慮重新實現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品，還是希望對產(chǎn)品的某些部分，例如用戶界面、API和功能，進行架構(gòu)的重新設計。有些時候，產(chǎn)品對你的公司來說是全新的，但將對一款競爭對手產(chǎn)品造成很大影響，這意味著需要從不同角度去看待產(chǎn)品面臨的限制。

　　并行的產(chǎn)品。考慮項目范圍的一種方式在于，預先確定你的項目將與另一款產(chǎn)品共存，幫助你的客戶或公司解決一個類似的問題。這種方式在企業(yè)內(nèi)部IT系統(tǒng)中非常典型。在這類場合中，新系統(tǒng)在搭建之后將與老系統(tǒng)并存，并經(jīng)歷一段轉(zhuǎn)換過渡期。對消費類產(chǎn)品而言，并行產(chǎn)品可以被簡單地描述為“繼續(xù)以你的方式去做，但同時也可以試試我們的系統(tǒng)”。這樣的方式在項目開發(fā)早期可用于你瞄準的客戶。

　　這樣的分類方式更好地覆蓋，或更加貼近我們很多人從事的軟件項目。通常，我們看待一個項目的方式只是“新產(chǎn)品”或“升級”，但卻過度簡化了項目范圍。

　　如果團隊不太清楚項目范圍，那么項目在起步初期將遭遇困難。確定項目范圍是一個工程選擇，而不僅僅是在介紹產(chǎn)品時對產(chǎn)品進行定位的一種方式。例如，你開發(fā)的一款產(chǎn)品可能是對當前產(chǎn)品的改進，但卻沒有確保一些基本功能的實現(xiàn)。試圖將產(chǎn)品定位為“全新”或“并行”也可能帶來麻煩，因為代碼中的許多選擇并不符合這樣的定位。人為的縫隙對客戶和評測者來說可能非常明顯。由于在產(chǎn)品開發(fā)中可能有許多挑戰(zhàn)，你可以回顧項目歷史，包括成功的歷史和失敗的歷史，以發(fā)現(xiàn)常見的挑戰(zhàn)。

　　確定項目范圍時的陷阱

　　確定項目范圍并就此達成一致是重要的第一步。在這一過程中，團隊不同成員可能會對此提出異議。

　　如果你在開發(fā)一款企業(yè)級產(chǎn)品，并提出了將打破兼容性的一些元素，那么你需要做好項目范圍的確定，因為你將立刻面臨企業(yè)銷售團隊的“要求”，即在計劃中恢復兼容性。

　　而涉及筆記和寫作的消費類產(chǎn)品毫無疑問需要提供基本的文字和圖像處理功能。人們可以預計，評測者會將這樣的產(chǎn)品與現(xiàn)有的熱門、成熟產(chǎn)品進行對比。我們已經(jīng)很熟悉，一些產(chǎn)品的最初版本盡管帶來了顛覆，但仍遭到了尖銳的批評，因為其缺少某些“必需的核心功能”，例如復制粘貼。

　　在確定項目范圍時，大部分情況下最初的理念誤區(qū)在于，被擱置的分歧，或者說不同觀點，未來能夠很容易地解決。在人們的觀念中，一種應對方法是，產(chǎn)品的創(chuàng)新性對各方來說都顯而易見，因此一旦人們看見產(chǎn)品之后，所有“超出范圍”的問題都將從分歧走向共同的理解。但根據(jù)我的經(jīng)驗，這樣的方式并不一定有效。

　　當你確定一個項目的范圍時，最困難的挑戰(zhàn)是，你認為“顯而易見”的東西，在用戶沒有看見產(chǎn)品的情況下，對用戶來說很容易被忽略。你可能知道，你能增加一些市場上現(xiàn)有的功能，可以打破兼容性，可能需要與其他產(chǎn)品并行，或者還沒有準備好添加復雜字符集，但如果產(chǎn)品沒有被展示給同事、管理層和評測者，甚至說團隊沒有看見整個產(chǎn)品，那么你總有可能遭遇許多麻煩。如果曾經(jīng)有過這種經(jīng)歷，那么你肯定不會對這種情況感到陌生，你將準備好繼續(xù)推動項目進行，同時不斷闡述你如何以及為何做出這樣的選擇。

　　即使做好了這樣的準備，在項目從規(guī)劃到執(zhí)行的過程中，合理調(diào)整項目規(guī)模仍會出現(xiàn)一些常見的陷阱。這些陷阱可能會在產(chǎn)品集合到一起時出現(xiàn)，也有可能在首個客戶看到產(chǎn)品時出現(xiàn)。這也可以成為一款產(chǎn)品無法最終推出的原因。

　　- 設定不同的項目范圍。對任何項目，最嚴重的失敗在于你認為可以在項目進展過程中重新評估項目范圍，同時仍可以按時交付。如果你決定打破一款現(xiàn)有產(chǎn)品的兼容性，并開發(fā)全新的功能，那么你將需要為新功能重新設計架構(gòu)，對現(xiàn)有產(chǎn)品進行刪減，或是采取巧妙的折中做法。退一步說，你真正要做的是重新評估對整個產(chǎn)品的做法。盡管這是可能的，但你不可能憑借已有的資源，按進度完成工作。

　　- 項目范圍過大。我們大部分人在確定項目范圍時，都會嘗試去做憑現(xiàn)有時間和資源難以完成的工作量。如果你對項目范圍非常清楚，那么一個健壯的產(chǎn)品計劃將擁有相當大的靈活性來解決這方面問題。換句話說，過長的功能列表很容易被縮減。這與嘗試調(diào)整項目范圍完全不同，因為調(diào)整范圍可能意味著對一款產(chǎn)品的徹底改造將變成增量式改進。如果你面對太多的功能，但產(chǎn)品發(fā)布意圖仍符合這一很長的列表，那么我可以肯定其中一些功能可以被刪除。

　　- 項目范圍過小。在當前的環(huán)境下，最小競爭力產(chǎn)品是一種開發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品的好方式，但采取這種做法時，你很可能會使項目范圍變得過小。在開發(fā)新產(chǎn)品時，這意味著你還沒有真正瞄準創(chuàng)新，或者產(chǎn)品的附加值。類似地，對任何涉及數(shù)據(jù)中心(或其他資源)部署，以及存在合作伙伴承諾的項目，應該更多地考慮總投資，而不是總投資回報。而在對現(xiàn)有產(chǎn)品進行改進時，采用這種方式的產(chǎn)品發(fā)布可能會被認為過于保守。這也可能導致你失去關(guān)注重點，在許多方面都僅僅完成了很少的工作。

　　- 錯誤的事情。在確定項目范圍時，一個常常被忽視的陷阱是，你可能會選擇解決錯誤的問題。換句話說，計劃可能是切實、可實現(xiàn)的，但對項目范圍的錯誤定義導致你從事了錯誤的工作。簡單地說，這就是選擇去做錯誤的事情。這一陷阱通常出現(xiàn)在你做這些事的過程中，例如增加更多工作量，在途中重新確定項目范圍，或是徹底改變項目范圍等。在改進現(xiàn)有產(chǎn)品時，從事了錯誤的工作是一個常見陷阱，這通常是由于在確定項目范圍時缺乏對工作優(yōu)先級前后一致的看法。

　　- 針對本地市場或全球市場的優(yōu)化。確定項目范圍本質(zhì)上是為了優(yōu)化。對改進現(xiàn)有產(chǎn)品來說，你可以選擇某一特定方面，并在下一版產(chǎn)品中對其進行重新優(yōu)化。對新產(chǎn)品開發(fā)來說，最小競爭力產(chǎn)品就是尋找價值鏈的某一環(huán)進行優(yōu)化。撇開項目范圍，問題在于，在項目進行過程中進行的調(diào)整是在優(yōu)化一個正確的計劃，還是一個錯誤的計劃？你可以進行多版本測試，或是重新定位產(chǎn)品，但如果你所關(guān)注的價值曲線的某一部分并不具有太大價值，那么這無法帶來幫助。你所進行的優(yōu)化是針對一個最理想的產(chǎn)品，或者只是改進你自己的那一部分，并不足以給整個產(chǎn)品帶來改變？

　　當然，項目出現(xiàn)錯誤的方式多種多樣，一些問題嚴重，另一些問題則不大。實際上，項目開發(fā)的一部分就是處理這些不可避免的問題。不會有什么項目一帆風順。正如“阿波羅13號”，當?shù)谝粋�小故障出現(xiàn)時，你可以告訴自己“先生們，我們似乎出現(xiàn)了故障”，也可以警示自己將有更多故障出現(xiàn)。這是復雜產(chǎn)品開發(fā)過程中的正�，F(xiàn)象。

　　合理調(diào)整的方法

　　提前對項目進行合理調(diào)整將同時帶來約束和靈活性。

　　合理調(diào)整意味著提前弄清項目的邊界。如果你對項目的條件限制和戰(zhàn)略限制很清楚，那么你就實現(xiàn)了使一切保持正軌的第一步，能夠確保你對團隊、客戶和管理層有關(guān)產(chǎn)品開發(fā)的承諾�？紤]這些限制的一種方式是關(guān)注項目范圍的關(guān)鍵變量。通過提前確定這些變量的值，你將可以對項目進行合理調(diào)整。

　　從項目管理角度來看，條件限制是項目的支柱。你可以將這些視作預算或基礎，或者起始點。

　　- 人員。有多少人將會工作于這個項目？這是一個最簡單的問題，也是最容易在一開始就解決的問題。一個好的原則是，項目計劃的制定應當基于你從第一天開始有多少人員。盡管許多項目將隨時間而加人，但如果依靠這些人去做關(guān)鍵工作(尤其如果這一項目不會持續(xù)很多年)，那么你很可能會失望。由于人員的自然流動，大部分項目在進行過程中都會出現(xiàn)人員調(diào)整，因此最好的做法是假定補充的人員只能填補離開的人。

　　- 時間。另一個簡單的項目范圍變量是，你的項目將持續(xù)多長時間。無論是按周還是按年，你都需要提前確定。持續(xù)集成模式的使用者還需要弄清，在某一特定代碼以某種方式發(fā)布給客戶之前，代碼的計劃和編寫需要多長時間。如果有多個團隊同時需要發(fā)布代碼，那么確定這一時間并不是一個孤立工作。對于團隊成員，你可以增加工作時間，但不要期待工作成果的相應增加。眾所周知，一旦項目啟動，如果試圖減少工作，那么結(jié)果往往難以達到預期。許多利益相關(guān)方都會對項目應當持續(xù)的時間有自己的看法，但這不能獨立于你所能完成的工作去看。

　　- 準則和工具。對任何從現(xiàn)有產(chǎn)品基礎上開始的項目而言，項目經(jīng)理需要慎重考慮，什么樣的代碼需要繼續(xù)開發(fā)，什么代碼需要被替代或調(diào)整架構(gòu)。從一款現(xiàn)有產(chǎn)品開始意味著許多其他因素也遭到限制，例如工具、編程語言，以及云計算基礎設施。對于新產(chǎn)品，提前確定這些將是合理調(diào)整項目范圍的重要一部分，而在項目進行過程中這些選擇不可能改變，因為這不僅僅影響項目進度，還將影響功能的實現(xiàn)(例如原生應用和HTML5應用，以及采用什么樣的身份驗證基礎設施)。提前確定的準則將影響與兼容性有關(guān)的項目范圍。

　　這些條件因素與產(chǎn)品策略有關(guān)，但不會決定產(chǎn)品策略。一般情況下，產(chǎn)品發(fā)布節(jié)奏是一種策略，但也反映了項目的種種條件因素。戰(zhàn)略限制是項目的圍墻，構(gòu)建在條件限制之上。你的戰(zhàn)略就是你如何選擇項目去做什么，不做什么。一些戰(zhàn)略限制需要提前考慮。

　　- 大賭注。每一個項目都會下幾個，甚至一個大賭注。對現(xiàn)有產(chǎn)品來說，賭注可能是新的用戶界面或新的業(yè)務模式。對新產(chǎn)品來說，這可能是關(guān)鍵的知識產(chǎn)權(quán)和全新的應用場景。這樣的大賭注是團隊中所有人的戰(zhàn)斗口號，也是所有人愿意為之付出的動力。

　　- 用戶。所有項目在開始之初都需要知道，誰將會使用產(chǎn)品。毫無疑問，這聽起來很容易，但在確定項目范圍時，這意味著項目瞄準的所有潛在客戶，其需求都不可能100%的被滿足。了解如何給相關(guān)客戶帶來價值是合理調(diào)整項目范圍的關(guān)鍵一部分。如果你在現(xiàn)有產(chǎn)品基礎上開發(fā)，或是打破現(xiàn)有產(chǎn)品，或是開發(fā)新產(chǎn)品，那么毫無疑問一些人會認為，新產(chǎn)品無法滿足他們的需求。但這并不是說，你永遠無法滿足他們的需求，也不是說，所有客戶都會這樣認為。

　　- 長期前景。在合理調(diào)整項目范圍時，你會希望知道，你將向何處發(fā)展。有很多方式去了解，包括復雜的方式和簡單的方式。以往的業(yè)務決定了你將向當前工作投入多少資源。如果你能知道未來的發(fā)展方向，而不僅僅只是當前一個版本，那么你可以走過更長的路。對長期前景的討論并不等同于長期規(guī)劃。長期規(guī)劃是一種復雜的方式，你可能會做出一些無法實現(xiàn)的承諾。我們都知道，團隊、市場和業(yè)務的所有方面都會發(fā)生變化。但對長期前景的討論將使所有人都感覺到“思考”正在進行。對待這種工具的方式之一在于，確保對話關(guān)于團隊正在思考什么，而不是團隊正在做什么，因此對長期前景的討論不會變成列舉長期承諾。

　　總而言之，建立產(chǎn)品計劃的第一步是對產(chǎn)品范圍的合理調(diào)整。在這一步中，常見的問題是極端化，例如過小或過大。在實際情況下，業(yè)務開展狀況將決定什么樣的合理調(diào)整才具有競爭力。你可以使用一些工具，主動確定項目的規(guī)模，而不是等待項目自然的發(fā)展。以長期眼光去合理調(diào)整當前項目將使項目保持合適的規(guī)模，同時仍能實現(xiàn)目標。與產(chǎn)品開發(fā)的其他方面類似，做好準備，并預見未來的挑戰(zhàn)將是最好的應對方式。